1965年，当时34岁的彼得·巴克（Peter Buck）借给了自己忘年交好友，也就是年仅17岁的弗雷德·德卢卡（Fred DeLuca）1000美元，用于开办首家三明治店。
为了感谢彼得·巴克的支持，弗雷德·德卢卡将该店命名为“彼得的超级潜水艇”（Pete’s Super Submarines），直到在门店正式推出两年后才进行更名。
这家门店就是如今的赛百味。
说起赛百味创立之初，面临的竞争局面是麦当劳已经雄踞美国快餐市场10余年。
对此，彼时新入局的赛百味采取了差异化竞争策略，区别于以往“高脂肪、高热量”的传统快餐，赛百味决定走“低卡健康”路线，首创开放式厨房的理念，同时配合便宜的定价和疯狂的加盟模式开店战略。
赛百味很幸运，抓住了当时美国市场加盟模式和餐饮健康概念的两大红利。
到了2010年，赛百味门店数量就已超过了麦当劳，成为全球最大连锁快餐集团。巅峰时期，赛百味坐拥4.5万家分店，比任何竞争对手都多。
然而，差不多从2012年开始，赛百味的门店销售额下滑严重，大规模的关店潮也随即到来。最新数据显示，2021年年底，赛百味在美国的门店数量达21147家美，与 2019年相比净减少3650家。
实际上，最近十年来，各种危机导致这家昔日快餐之王和麦当劳等连锁巨头的差距越拉越大。
回看赛百味起起伏伏的发展过程，有哪些经验教训值得连锁品牌关注的呢？
01
加盟之王的粗放管理
“学会克制是所有加盟品牌总部的必修课。”
赛百味创始人有一句名言广为传播：“公司的力量，主要来自挖掘蕴藏在加盟者身上的企业家精神。”
赛百味在对加盟模式的信仰上确实达到了极致，品牌总部几乎不开任何直营门店，同时对加盟门店数量增长的追求近乎疯狂，在美国各城市的火车站、学校、购物中心等，都能看到它的身影，创始人曾经甚至喊出了目标10万家门店的口号。
这其中的主要原因是显而易见的。一方面，赛百味是投资门槛最低的快餐店之一，开一家店的成本通常在12万～27万美元，而同期麦当劳的特许经营成本平均在220万美元左右。
另一方面，赛百味一度对加盟商资质的筛选也很宽松，吸引了大量的小白创业者，而且总部对门店位置的审核似乎也不严格，主要取决于加盟商的个人意愿。
不过，令人惊讶的是，对比“入局”的宽松条件，赛百味对加盟商的经营过程却非常“严苛”，总部每周从加盟店抽取的业绩提成高达12.5%，远高于麦当劳的4%，同品类的竞争对手Jimmy John’s和Jersey Mike’s也都只是6%左右。
就这样，赛百味的门店一度实现了病毒式的爆发增长，但随着行业竞争的加剧，这一模式导致的“恶果”也开始显现。
首先是加盟店之间分流，抢生意严重。根据Technomic Ignite数据，2017年，赛百味单店平均销售额仅刚刚超过40万美元，而直接竞争对手Jimmy Johns，Firehouse Subs和Jersey Mike’s的单店销售额都比赛百味高出80%。
其次，总部管理上的压力也越来越大，无论是加盟商的培训管控，还是供应链的及时响应，都问题频出。
最终，各个加盟门店呈现出来的服务水平有高有低，消耗了品牌价值。更有甚者，竞争压力之下，有些加盟店为了赚钱，开始采取小手段，比如篡改食材日期、使用不合规食材等。
02
品牌形象的坍塌
当时，赛百味有一个经典广告，讲的是一个肥胖男士Jared Fogle通过吃赛百味减肥成功，他和他又旧又肥的牛仔裤在人们的脑海中挥之不去，这让许多深受肥胖之扰的美国民众，很难不坚持“服用”它的产品。
但之后，品牌代言人Jared Fogle因为被曝出丑闻而人设崩塌。
同时，赛百味产品的健康程度被证明事实上堪忧。加州大学洛杉矶分校的一项研究提到，在美国赛百味购买到的三明治平均含有784卡路里的热量，而美国麦当劳的三明治热量则为572卡路里；更令人担忧的是，在赛百味用餐的人平均摄入了2149毫克的盐分，相比之下，在麦当劳吃饭的人只会摄入1829毫克。
2020年，爱尔兰最高法院更是裁定赛百味的6种面包糖分都太高，根据食品法规，没资格被称为“面包”。
其实，最关键的还是，随着社会的进一步发展，对于什么是健康，早已不再只是一个指标，人们更需要本土食材、有机食材、非转基因食材，需要异域的元素。
同品类的Jimmy Johns和其他快餐品牌Chipotle和Panera Bread等，在这方面的传播和影响力，都已经远超更传统守旧的赛百味。
03
家族公司内部治理困境
创始人弗雷德·德卢卡执掌公司数十年，且到去世前，都未曾正式谈及接班人计划。
直到2015年，弗雷德·德卢卡去世之后，妹妹苏姗（Suzanne Greco）接管了这个家族企业的业务，但并没有控股权的她要面对来自哥哥遗孀和合作伙伴的“挑战”。
这也使赛百味的资本化决心不坚定，错过了上市的最好时机。2011年，赛百味发言人威诺格拉德甚至宣传公司成功的因素，在于坚持不上市。
但在十年后，媒体曝出，汉堡王和Tim Hortons的母公司RBI，就收购赛百味进行了一次非正式会谈，谈判的分歧主要在价格上。更有媒体分析指出，赛百味内部各方股东的“扯皮”是没有办法达成价格一致的主要原因。
而RBI在这次谈判失败后，转手就去跟赛百味的竞争对手Firehouse Subs洽谈收购的事情。最终，RBI斥资10亿美元，并以全现金的方式收购Firehouse Subs。
太平洋管理咨询集团的连锁餐厅分析师约翰•戈登曾于2020年向内幕网披露：“无论是RBI还是Inspire，在过去的一年到一年半的时间里，都对赛百味进行了尽职调查。”这导致整个公司上下，甚至包括加盟商，都在传着公司要被出售的消息，严重影响了公司的军心。
此外，赛百味公司的管理半径非常长，有加盟商、城市代理、赛百味中国总部，亚太总部和美国总部。冗长的结构，不仅降低了沟通效率，还导致美国总部对中国市场变化并不了解。而赛百味中国总部更像是新加坡亚太总部外派的一个办公室，并没有很大的权限，因此无法因地制宜。
对比之下，百胜中国实现了独立上市运营，麦当劳中国也实现了本土投资机构控股运营。
04
失败的中国市场战略
早在1995年，赛百味就进入了中国市场，只比麦当劳晚了5年。但是目前，无论是从门店数量，单店业绩还是品牌影响力上，两者差距都很大。
按照当时的规划，赛百味预计2020年在中国大陆开设3000家门店。如今已是近2022年年底，赛百味却只有不到700家的店面。
要知道，1994年赛百味联合创始人弗雷德到中国考察时，可谓是信心爆棚，认为赛百味要是开到中国大陆，起码能开2万家门店。
那么，赛百味为什么在中国市场起了个大早，赶了个晚集呢？
赛百味在美国市场的成功，除了主打有利于减肥的健康概念，还有个成功的营销策略“$5 footlong”——5美元就可以买到一个一英尺（12 英寸）、有肉有菜的三明治，算是美式快餐中相对健康又实惠的选择了。
可是在中国市场，赛百味在消费者的印象是：不便宜、不好吃和不健康。
毕竟中国市场有太多更实惠的小吃快餐店，洋快餐们在中国市场肯定算不上“便宜”一说。
在产品口味上，赛百味的大中华区总经理曾在采访中表示：“我们是全球最大的三明治店，我们做三明治才是最棒的。我们的经验和优势都在于此，而不在于做油条、豆浆，你绝对不会发现有一天我们卖白粥”。所以，哪怕刚开始中国人不了解也不接受“凉凉”的三明治，一心只做三明治的赛百味，还是硬着头皮上了。
直到进入中国20多年后，赛百味在2016年才推出了一款“中国化”三明治——川香麻辣鸡三明治。后续为了拉升门店销量，还引入了各种油炸和碳酸饮料产品，但这加剧了不健康的标签。
如果说要在产品“入乡随俗”方面打分，肯德基能得90分，麦当劳得70分，那么赛百味最多10分。
此外，不同于其他外资品牌“先做直营来摸清发展模式，再做加盟复制模式”的谨慎策略，一心想着疯狂扩张的赛百味，上来就在中国市场开启了加盟战略。
但是，赛百味始终没有真正沉淀出在中国市场本土化运营的能力，对于加盟商的赋能能力可想而知。
05
创新步伐的缓慢
正如前文所言，赛百味在产品创新、本土化等方面，被麦当劳、肯德基等品牌甩开了几条街。
在营销上，麦肯一直在大玩特玩联名、玩具、咖啡、主题店等，把自己变得年轻、时尚。而赛百味一直守着传统的老形象，在营销上也鲜有可圈可点之处。以中国市场为例，三者的品牌声量差距巨大。
除了在产品和营销上的创新步伐缓慢，赛百味在门店数字化、智能化改造的反应速度，也明显落后于麦当劳、肯德基等快餐品牌。
直到2016年6月，赛百味似乎才想起来，原来我们已经进入了数字时代，宣布成立名为Subway Digital Group的新部门，负责公司和消费者的沟通渠道，以期提升顾客体验和服务的个性化。
有人评价说，在快餐这个年轻行业，赛百味像一个老年人一样，步履蹒跚。
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