渥太华大学教授的一项新研究表明，项目负责人不要忽视“F”字。
特尔弗管理学院(Telfer School of Management)教授Lavagnon Ika发现，缺乏对大型公共交通项目交付环境的充分认识，不利于它们的绩效。特别是，这些项目目标的难以捉摸或不断变化的性质，它们不断变化的范围，以及它们的涉众相互冲突的期望导致了最大的问题。管理这种模糊性，而不是在预算范围内交付，是项目经理最重要的角色。
“对于时间超支、成本井喷、商业案例失败和用户沮丧，有一个解决方案，”伊卡教授说，他在研究中研究了交通项目，最近还根据他对3000个项目的研究出版了一本关于这个主题的书。“管理模糊性需要从对时间、成本和范围的狭隘关注转变为一种综合的方法，考虑项目的理性、社会心理和政治层面。”
特尔弗主要项目观测站的创始主任伊卡教授提供了对这项研究的见解，该研究考虑了渥太华轻轨，即将到来的加蒂诺有轨电车和蒙特利尔快速轨道的下一阶段的理性，政治和维度。
问题:要理解为什么这些大型公共交通项目会陷入困境，共同的主题是什么?
Lavagnon Ika:“管理人员通常以标准的方式处理这些项目，专注于按时和预算，而忽略了它们的社会政治维度和社会影响。很快，他们就意识到围绕项目的政治将压倒他们的计划，即使为用户和社会带来好处是最重要的。
对于轻轨，当时的渥太华市长沃森在规划和设计完成之前就把预算定在了21亿美元。过早地公开宣布乐观的预算是一种政治举动，导致了错误的决策，比如在设计中排除了站台门，后来事与愿违，正如调查报告所显示的那样，乘客干扰了站台门，从而堵塞了站台，造成了通勤的严重延误。计划者和管理者也倾向于忽视利益相关者的期望以及核心项目团队内部和周围的政治影响，只会意识到政治最终胜过计划。”
问:你提到了对“F字”的期望;为什么模糊性如此相关?
L.I.:“当涉及多个具有不同议程的委托人和几个具有相互冲突期望的代理人时，模糊程度达到最高。它们可能会对项目的主要阶段产生强烈影响，从任务的初步制定开始，随着时间的推移可能会发生重大变化。选举之后，这种情况可能会出人意料地发生变化，这也提供了一个新的政治维度。”
问:你有什么解决方案?
“整体方法优先考虑整体效率(社会效益)，而不是效率(对正式客户)和效率(资源利用)。它还建议进行预演，并让广泛的利益相关者参与进来，以更好地规划和决策。
“总的来说，交通项目管理需要转变模式，强调社会影响、利益相关者参与的重要性，以及对项目背景和社会政治复杂性的全面理解。”
问:这些项目最终如何才能取得成功?
li:“根据对“模糊项目”的广泛研究，这些项目涉及不断发展的目标和不同的利益相关者，及早和持续地与交通用户接触是关键。此外，非使用者也必须参与进来，因为他们被忽视了，尽管他们是受影响最大的纳税人群体，但也因为他们将从减少交通、污染和城市振兴中受益。
“管理项目的成本表现有三个实用的建议:
- 基准测试项目。
- 在业务用例阶段重新校准成本估算。
- 重新评估如何应急是产生和e通行。
“如果要在改善运输基础设施项目的成本效益方面取得进展，就必须制定标准定义和术语，以便更好地了解项目的背景和意义。”然后，就可以制定基于证据的风险决策。”
Lavagnon Ika教授是《在3D中管理模糊项目:监督复杂项目的经过验证的多方面蓝图》的合著者之一，也是《大型交通基础设施项目绩效:生成背景和意义的叙述》的合著者之一，发表于2023年8月的《IEEE工程管理学报》。
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